文化体制改革的成功实践——访北京儿童艺术剧院股份有限公司总经理王颖

记者：这一年来，儿艺的改革备受人们关注，请介绍一下股份制改造后发生的变化。

王颖：作为北京市文化体制改革的第一个突破口，我们的改革得到了李长春同志以及中宣部、市委领导的具体指导。在北京青年报社等股东单位的大力支持下，儿艺以体制和机制创新、解放艺术生产力为工作重心，在剧目运作、资源整合、市场推广、品牌经营等方面大胆尝试，积极探索，全力搭建儿童文化产业链，取得了显著成效。这里有一组数据可以说明改制带来的变化：２０００—２００４年，在扣除２００３年非典影响的前提下，原剧团平均收入７０多万元，平均每场收入４０００多元，一名专业编剧平均两年出一部新剧目。改革一年来，推出了大型魔幻童话剧《迷宫》和现实题材儿童剧《Ｈｉ可爱》。其中《迷宫》票房和后产品开发收入６９３万元；《Ｈｉ可爱》首轮演出票房收入２６０万元；“银色月光下——蔡琴２００４北京演唱会”票房收入５３０万元。“２０万元征集剧本活动”共征集３４７个剧本，获得儿童剧剧本创作大丰收。同时，面向社会公开招聘了一批平均年龄３０岁左右，具有高等教育背景和丰富的市场开发、公关外联、行政管理和人力资源管理经验的专业人才，建立起一个集策划包装、宣传推广和市场营销为一体的优秀团队，为剧目生产和优秀剧目的推广提供了保障。改制后的当月，儿艺全员进入社会保险体系，７月份完成了全员聘任工作，全体中层管理人员采取公开竞聘的方式竞争上岗。在内部管理方面，实行了目标和任务分解，采用项目负责制和“任务单”管理办法，对任务执行过程加强监控，对完成时限和质量加强考核，以保证目标明确、责任到人。去年底我们总收入２１６３万元，实现公司成立首年就收支平衡甚至略有盈余的业绩，被文化部评为全国“文化产业示范基地”。

记者：以股份制的形式改造一般院团，是行之有效的改革途径。改制解决了长期以来束缚文化生产力发展的体制弊端，有利于整合社会文化资源，同时改变了文化单位政企不分、政事不分的局面。在具体的改制过程中，你们是怎样实现这些目标的？

王颖：改革是一项艰巨复杂的工程，不可能一蹴而就，只有分阶段、分重点地逐步实施，才能排除阻力，推陈出新，并最终取得成功。选好股东，搭好班子，创造良好的改革环境是一个重要的前提。儿艺的改制首先得益于各级领导的关怀和支持。李长春同志两次到儿艺调研，指出儿艺的改革有三好：一是方向选得好；二是一步到位的转制转得好；三是控股股东选得好。市委以及其他相关部门领导同志也多次到儿艺调研、座谈，同时在政策上给予重点扶持，可以说是一路绿灯，充分保证了改制工作的顺利推进。改制伊始，职工们也出现各种各样的疑虑。市委领导专门召开座谈会，了解情况，给职工吃“定心丸”，让他们确信改革不是让人丢饭碗、下岗，而是为了单位和个人更好地发展。同时让职工把他们的疑虑都说出来，有针对性地做思想工作，并妥善处理各种利益关系。我们还组织职工到“联想”等现代企业及日本四季剧团进行考察学习，使他们开阔眼界、转变观念。事实证明，加强沟通，发扬民主，是推进改革的基础性工作。

记者：看来，改革得到职工的积极支持和配合，就能取得成功。你们是怎样让职工由理解、支持到积极参与改革的？

王颖：这就进入了我们的示范阶段。这一阶段是争取有所作为，让职工看到新体制的优越性。改制毕竟使职工身份发生了变化，必然在他们心里引起不小的震动。因此，不能一下子就把他们推到市场上去，要让他们有一个适应的过程。用我们的话来说，这时候就需要有一个示范动作，也就是用市场手段打造一个产品，这就是《迷宫》诞生的背景。在市场运作方面，我们充分借助了股东各方强劲的媒体资源和文化产业的市场化运作经验，取得了意想不到的市场绩效。事实说服了大家，教育了大家。当职工对改革有了新的认识之后，我们及时推进机制转换和制度创新：在艺术生产方面，以出品人和制作人制度为基础，对剧目创作演出管理模式进行探索创新；在人力资源管理方面，全面推行全员聘任制的上岗方案，采用目标管理和绩效考评相结合的方式进行人才管理；在财务管理方面，引入预算管理体系，从年度预算、阶段预算、项目预算、专项预算、成本预算等各个环节入手，建立起比较严密的财务制度。艺术生产、人力资源、财务制度等新机制的建立，使北京儿艺初步实现了良性运转。

应该说，剧目创作演出的成功，让职工的认识发生了变化；内部管理机制的变革，为职工的进一步发展搭建了平台。接下来就是加以引导。如我们通过内部选拔，使原有的一批演员在一些剧目中挑大梁，有的还担任导演、副导演、制作人等重要职务，这就促使他们成为改革的坚定支持者。实践证明，分阶段、分层次、循序渐进的改革，是对职工和社会负责的，也是符合中国国情的，因而保证了改制的成功。

记者：记得您曾表示过，新企业将不再是一个福利性港湾，而是一艘驶向广阔海洋的文化航船。为打造这艘航船，儿艺确立了什么样的发展思路，采取了哪些具体措施？

王颖：根据十六大和十六届三中、四中全会精神以及李长春同志提出的“一业为主，多业态经营”的发展思路，结合国内外同行业成功的运作经验，改制后，儿艺确定了“以儿童舞台剧为龙头，搭建儿童文化产业链”的五年发展战略和“全国一流、亚洲领先、世界前列”的未来发展方向。为此，我们把２００４年确定为“品牌年”，有计划、有步骤地大力推进品牌建设，为“多业态”经营和搭建儿童文化产业链奠定了良好的基础。

第一，创新运作机制，推出精品剧目。目前，我们主要是采用出品人和制作人“双轨制”运作来推出剧目。从前期面向社会征集剧本，中期招聘相关领域的知名人士组成创作班子，到后期通过竞标产生票务代理公司并进行产品开发，都充分体现了依据市场需求把“小圈”变成“大圈”、整合社会最好资源的思路。特别是在运作机制方面，我们通过确定合理的市场取向，把“终点”变成“起点”，把“我排你看”变成“你看我排”，也就是先去研究市场，了解什么样的戏能让孩子们乐起来、坐得住，然后找最适合的导演和演员。排练中，还要请孩子们旁听，看孩子的反应，孩子一走神，戏就要调整。剧场内，小观众们还可以和演员互动交流，参与并推动剧情的发展。

第二，创新经营思路，提高品牌知名度。过去，儿艺的演出只局限在校园，走的是组织观看的路子，受众面窄，品牌辐射力不强。现在，我们不但能够进剧场，而且还能下社区、到基层，不仅让更多的孩子看到儿艺的演出，而且扩大了受众，让很多成年人也知道了儿艺的名字。

第三，开发衍生产品，搭建儿童文化产业链。过去我们排一部戏，只是戏本身的运作，现在则延伸到剧本的征集和后产品的开发，将剧目的策划、生产同衍生产品的设计、制作和销售做通盘考虑，形成儿童文化产业链。如我们在市场调查的基础上，设计了包括迷宫小说、迷宫棋、迷宫胶画、迷宫人物卡通帽等１０多种产品，演出时在剧场发售，进一步扩大了剧目的知名度，并形成了“边厅文化现象”。我们的目标是不再局限于剧场和舞台，而要扩大到社会各个层面，让孩子们观看我们的戏剧，喜欢我们的玩具，用我们的艺术产品占领少年儿童精神文化生活的更大空间。

第四，变“一花独放”为“百花齐放”，用多业态经营支持主业发展。过去北京儿艺只演出自己生产的剧目，现在已开始涉足各种商业演出项目，以多种经营支持儿童剧主业发展。如通过与专业公司的合作，我们参与主办了“银色月光下——蔡琴２００４北京演唱会”、“穿越心灵——安德烈·波切利北京演唱会”、“齐豫·齐家欢北京首体演唱会”等项目，使主业得到放射性发展，扩大了品牌的外延。

记者：听了您的介绍，深感儿艺已经逐步适应了社会主义市场经济的要求，得到了不菲的市场回报。那么，儿艺在追求经济效益的同时，是怎样始终把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益统一的？

王颖：儿艺自成立之日起，不管是创作儿童剧及延伸产品，还是参与商业演出，都始终把社会效益放在首位。在市文化局党组的直接领导下，２００４年公司成立了第一届党总支委员会。党总支一直严格按照党的文艺方针指导艺术生产，要求所有剧目必须始终坚持先进文化的前进方向。如《迷宫》，凸显了勇敢做人、珍视亲情、保护环境、杜绝浪费的主题。《Ｈｉ可爱》触及了儿童成长过程中的各种烦恼，强调孩子与父母、人与人要相互沟通和理解。为了社会效益，我们还拿出黄金场次免费为残疾儿童、少数民族孩子等特殊群体开辟专场，并且通过建立“北京盈之宝儿童艺术基金”，积极参与儿童公益事业。去年以来，我们先后在城区开展了“让儿艺走进低保孩子的童年”，在郊区开展了“让儿艺走进郊区孩子的童年”送戏下乡活动，使７０００多名贫困家庭孩子及１２０００多名郊区孩子受益。为了贯彻落实中央关于加强未成年人思想道德教育的有关精神，我们利用《迷宫》主人公果冻的形象策划出版了未成年人思想道德建设漫画读本——《小果冻今天懂事了》，为中小学生进行思想道德建设提供了教材。另外，结合现实题材剧目《Ｈｉ可爱》的排演，我们在研发后产品，推出少儿朗诵和表演培训的同时，同专业机构合作开发了儿童心理咨询等培训项目，启动“角色互换训练营”等衍生项目。今年３月，又与团市委合作举办了“新春唱响新童谣”晚会，突出了儿童热爱祖国、热爱生活、团结友爱、喜迎奥运的精神风貌。我们还将制作开发课本剧，并将其作为一项提高少年儿童素质、塑造民族精神的系列工程长期做下去。这些活动都在一定程度上满足了少年儿童的精神文化需求，促进了他们的全面发展。今后，我们要继续坚持贴近实际、贴近生活、贴近少年儿童的原则，研究他们中间出现的新情况、新问题，多创作知识性、教育性、娱乐性、趣味性相统一的艺术精品，努力为少年儿童创造一个有利于健康成长的绿色文化空间。

记者：现在，我国约有３亿多少年儿童，北京市有３００多万，为他们提供更多更好的文化产品和文化服务，儿艺任重道远。今年，儿艺有什么新的目标？

王颖：２００５年是公司“实力年”，落实这个规划要突出“两条主线、三个命脉、四个根本”，即以精品儿童剧和多业态经营为主线，把握好“原创、创新、观众”三个命脉，抓住“人、资本、市场运作、政策与股东的支持”四个根本。根据这个总的目标和大方向，北京儿艺制定了周密的、具有可操作性的具体方案并开始实施。首先，我们将继续加强原创剧目的创作和排演，确立品牌强势地位。其次，要进一步延伸儿童文化产业链，构建多个经济增长点支撑的赢利模式，实现可持续发展。再次，将深化内部改革，完善治理结构，实现全面市场化管理，使薪酬水平进一步与市场接轨。同时建立人才蓄水池，通过企业内部轮岗等方式，尝试“主辅分离，辅业改制”安置富余人员。我们还将尝试同知名公司合作成立分支机构和其他资本运作方式，探索开拓包括影视剧制作、系列后产品及高科技衍生产品开发等领域。总之，经过一年来的实践，北京儿艺确定了自己的发展道路和发展方向，有能力有信心面对和解决实际工作中遇到的各种问题，为全国的文化体制改革积累经验。

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