中改院：我国经济转型时期发展大企业集团的若干问题

中国国有企业改革进入经济体制转型的关键时期。通过正确而有效地发展少数重要行业和关键领域里的大企业集团，提高国有经济的质量和控制力，是国有经济战略重组的重要组成部分。亚洲金融危机发生后，韩国有的大企业集团相继破产的教训，对“政府主导型市场经济”提出了深刻反思。为了探讨在新形势下如何使中国大企业集团继续健康发展的问题，课题组于1998年2月22日—3月7日对中国第一汽车集团公司，宝山钢铁（集团）公司、上海石油化工股份有限公司进行了调研，在分别完成对三个大企业调研的报告之后撰写了本报告。

一、正确借鉴国际经验，让企业自主选择发展大企业集团的模式

（一）大企业（集团）发展模式的多样化、动态性，是适应全球微观经济结构调整的需要。中国第一汽车集团公司、上海石油化工股份有限公司、宝山钢铁（集团）公司三大企业（集团），从建厂、投产时间顺序上，分别反映了我国50年代至60年代、70年代至80年代、80年代至90年代国有大企业艰苦奋斗、创建国有经济竞争力和控制力的共同特征。从汽车、石化、钢铁三大行业发展的历史过程中，三大企业是中国大企业（集团）技术创新、努力赶超世界先进水平的典型。从深化国有企业改革、组建大企业（集团）的不平凡经历里，三大企业又是中国大企业（集团）发展模式多样化、实现制度创新的生动案例：一汽已组建起母子公司体制，初步形成了跨地区、跨部门、多种形式、多层次的，集科研开发、生产、销售、金融、外贸等功能为一体的特大型汽车企业集团；上海石油化工股份有限公司是国家首批股份制规范化试点和境外直接上市的企业，是中国最大的高度综合性的现代化石油化工企业之一；宝山钢铁（集团）公司是新中国成立以来已建成的规模最大的现代化钢铁联合企业，它的目标是建成一个跨国家、跨行业的、一业为主、多业并举的，产业、金融、贸易一体化的大型企业集团。一定意义上讲，一汽、宝钢、上海石化三大企业（集团）是中国重化工业发展的缩影，其重要特征之一是企业（集团）发展模式的多样化。

纵观当今世界，为顺应全球微观经济结构调整（产权民营化、经营专业化、公司治理结构趋同化、公用事业竞争化）的战略需要，大企业（集团）发展的多样化、动态性同样引人注目：

美国。美国企业集团的特征一是为达到集团集资的目的大力发展个人股东；二是银行是集团最有势力的股东；三是不同集团之间可以相互持股。其优势一是在于集团内部具有较强的监督和平衡力量，二是企业集团经营以利润、分红为中心，个人持股者权益得到保障。不足也是显而易见的：股份制集团的稳定性较差，缺乏长期发展的动力。

德国。首先，德国企业集团的股权结构是法人持股占优势，并且工商企业法人持股率较高；其次，银行依靠“寄存股票表决权”控制了大部分企业集团；第三，企业集团以有限责任公司为主要形式，股份有限公司在经济组织中所占比重较低。德国股份制企业集团的优势在于一是集团内部相互持股促使企业集团长期稳定发展，二是集团内部监事会权力很大，三是职工在集团经营决策中有较大发言权。不足在于，第一，法人相互持股难以完全实现股份制筹措资金的目的；第二，个人股东的权益受到损害；第三，法人相互持股一定程度上限制了竞争。

法国。法国国有企业集团化发展的主要特征是国家只管理和控制在企业群体和企业集团中领先的大企业和大公司。其具体方式一是国家控股管理，国家是国有企业的股东；二是国家对竞争性部门和垄断性部门的国有企业集团实行不同的管理模式；三是国家通过确定重大项目、签订计划合同、多方筹集资金，引导企业集团健康发展。不足之处在于，法国国有企业集团的总体效率不如美国、德国，尽管其也是实行股份制，国家只控制企业集团的发展方向和影响企业集团的经营方针，对企业集团日常经营活动并不干预。

俄罗斯。俄罗斯在对原国有企业全面进行私有化的过程中，依然有人主张对大企业进行有针对性的改造，而不是一味分割、解体。因为（1）大公司经济自补能力强；（2）大公司具有创立、推广和应用新技术、新工艺的绝对规模；（3）只有特大型企业或公司才能与外国跨国公司竞争。所以，目前俄罗斯国有大企业改造主要集中在：（1）对大型企业进行股份制改造；（2）组建多种经营的大公司，增强在世界市场竞争中的生存能力；（3）加强国家对国有大型企业进行结构和职能改革的干预。

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韩国。韩国和日本的模式相似：促进少数大财团的发展，这些财团从政府和银行得到优惠。每一个财团包括许多不同的企业，这些企业从同一个网络中的其他企业中得到供货和其他服务。在经历亚洲金融危机，韩国大企业集团有的相继倒闭之后，反思其发展战略依然十分有意义：（1）以全球战略为基础；（2）重视研究开发，培育技术优势；（3）重视人才的培养和使用。根据韩国政府针对危机成立的“非常经济对策委员会”的要求，韩国尚未倒闭的大企业集团提出进行“企业调整改革”，充分反映了其大企业集团战略的动态性：主要包括清理债务不良的子公司，而集团公司主要发展优势产业，增加公司经营的透明度，阶段性地废除企划部门，加强领导层的责任和义务。目前，韩国以整顿大企业集团为特征的经济调整重点将是以“接受与合并”等方式清理掉那些没有市场竞争力的企业，改革目前大而全的经营方式。市场雷同的企业、部门将按“强者生存”的原则予以清理，主要大财阀的产业结构将向强项和优势为主的方向发展。一般认为，通过整顿，韩国大企业的数量将会大幅减少，生存下来的企业集团将会逐渐扩张规模，进而在主要产业部门逐渐形成垄断。

（二）正确学习、借鉴外国发展大企业集团的经验，让企业能够通过比较和鉴别选择适合自己情况的发展模式。我国真正具有现代企业制度含义的企业集团大致可分为三个发展阶段：（1）80年代初期松散聚合期。企业集团的发展从“横向联合”起步，实行“三不变”原则，即“行政隶属关系不变、财务隶属关系不变、企业所有制性质不变”。（2）80年代末期的行政组合。集团公司借助国家行政力量统一集团企业的管理权。传统的“六统一”即人、财、物、产、供、销六统一，转变为新的“六统一”即统一计划、统一承包、统贷统还、统一对外经营、统一负责国有资产保值、增值，统一任免紧密层企业干部。（3）90年代初进入产权控制期。集团公司通过政府授权持股方式，进行市场化兼并、收购，实现资产重组、建立集团企业间母子公司产权关系，目前企业集团发展正处于第三阶段。也有的研究认为，1979年以后的工业改组以及80年代初发展起来的横向经济联合是企业集团的萌芽、孕育阶段；1986—1988年是我国企业集团的初创阶段；1989年以来我国企业集团的发展进入完善和成型阶段。

如上所述，无论是我国大企业（集团）自身发展的实践，还是国外大企业集团发展的现实都说明企业集团的发展并无固定的模式，关键是要符合各自的国情。从制定政策和实际操作的层面上讲，应当注意到三个方面的问题：第一，针对我国当前企业集团的发展正处在完善和成型阶段，无论是政府的引导还是科研机构的介绍，都要充分考虑到发展大企业集团的多样化和动态性特征，要尽可能客观、准确地介绍、研究和推荐当今世界各国各类大企业（集团）发展的模式、经验和教训，而不是采取行政性的、一般化地“组织参观”式的学习和模仿。第二，要在我国现有组建和发展大企业集团的有关政策规定的基础上，研究和制订行之有效的办法，帮助我国现有的大企业（集团）能够依据自己的实际情况，按照行业、技术领域的不同要求，自己鉴别和决定选择或者创造何种发展企业集团的模式；要从根本上改变目前“政府主导模式设计，企业只管对号入座”的政策路径依赖。第三，当前尤其需要谨慎地重新反思“抓大放小”方针，多层次地考虑和推敲如何正确地贯彻这一方针，其需要研究的层面包括（1）如何做到“大、小并举”、“大而不肿、集而又团”？（2）如何做到“大里有小，市场主导”、不在新形势下重复出现“大而全、小而全”？（3）如何在“抓大放小”过程中，切实防止出现忽视社会化大生产的连续性、协调性，只在某一环节启动，导致结构失调和效益下降？等等。

二、实行适度有限的政府主导型大企业集团战略，逐步实现以市场为基础组建和发展大企业集团的目标

（一）适度有限的政府主导型大企业集团发展战略应当在实践中继续发挥作用，其关键在于政府要依法遵守“游戏规则”，不能随意“越位”。在调研中我们切身体会到，现阶段政府在组建发展大企业集团中的积极指导作用和付出的艰辛劳动，应当得到充分的肯定和认真的总结。例如一汽在低成本扩张、通过联合兼并壮大企业集团的过程中，就得到各级政府有效和有力的支持与指导，各方面的反映和实际的效果都是不错的。但同时，在涉及到中央与地方政府和企业切身利益时，实践中也出现了政府不尊重企业按市场办法实现合理兼并、联合意愿的现象。在从计划经济体制向市场经济体制转轨的过渡时期，政府以国有资产所有者的身份，通过行政手段在国有企业之间进行以组建大企业集团为目标的重组，这是所有者行为。在现阶段这种所有者行为的合理性在于：（1）它要求自己以市场配置资源为基础，通过降低交易成本、缩短交易时间促合企业间的兼并联合。（2）政府参与企业集团的组建和资产重组活动，不仅因为政府作为所有者有权处置国有资产，也因为目前能够承担起市场主体责任的企业为数尚少。（3）政府行政整合大企业集团的活动具有层次高、力度大的特点。在过渡时期政府主导的大企业集团发展战略是必不可少的。

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问题在于，政府应当尽快通过立法来使组建活动规范化，政府的角色始终应当适度有限地定位在“裁判员”上，而不是扮演“教练员”，更不是充当“运动员”。

我国大企业集团的组建，尤其是在组建过程中几乎同步进行的产业调整和产业升级，已经进入了以企业自主的市场竞争行为为主导的阶段。组建大企业集团，必然应以企业自主的市场行为为基础，而不是主要依靠政府的行政性行为。组建大企业集团主要应以企业为主体，以市场为基础，这主要是指：（1）组建大企业集团要以商业化、企业化为原则，社会性目标与企业集团的组建应当分离；（2）组建大企业集团活动主要（最终完全）应由企业自主安排，政府的操作应当是辅助性的；（3）尽管中国的市场经济体制运作还不尽成熟，企业行为（政府行为也同样）不尽规范，但是最终还是只能在市场上才能真正实现大企业集团的合理形式，这个根本的方向不应当动摇。

（二）逐步实现以市场为基础组建和发展大企业集团的目标，应当同突出所有制实现形式的多样化结合起来。随着我国经济体制改革的深化，尤其是股份制改革在“抓大放小”历史进程中实际作用和影响的不断扩大，将使单一所有制结构不适应生产力发展的弊端日益明显。混合经济越来越多，这是不可避免的。大企业、大集团的进一步发展，可能是集生产、流通、金融为一体的综合高新模式，是一种产业资本、商业资本和金融资本的混合体，使企业集团更适合参与国际市场竞争。从大企业集团的所有制性质来说，也将随着改革的深化日益多样化、混合化：国有独资、国家控股、国有民营、民有民营、合资经营等等。与上述体制问题紧密相关的是如何确立大企业集团作为国家授权的投资机构的地位，以及如何赋予大企业集团充分的投资决策自主权。已有的研究和讨论认为，国有资产投资主体涉及到三个层次：（1）投资所有者主体；（2）经营者主体，即国家授权的投资机构，包括各种具有国家控股性质的国家控股公司、国家投资公司和大型国有企业集团；（3）投资项目主体。实践层面上产生的误导在于，大企业集团只有通过成为国家授权的投资机构，明确投资经营者的地位，才有可能真正做到在选择投资方向、决定投资方式、投资收益的分配方面有自主权并对国家承担相应的投资责任。

之所以是误导，是因为第一，一些大企业集团经过市场的选择（也包括政府的引导），已经构成了包括全资子公司、控股子公司（含上市公司）、参股公司的母子公司体制，并在国外建立了合资企业，初步（或很大程度上已经）实现了投资主体多元化。但是，按现行投融资体制的约束，这类大企业集团不能承认自己是多元投资的国有企业，而要“改制”为国有独资公司，使国务院成为出资人，才能在投融资体制上享有更大的自主权，这在国企改革的“制度逻辑”上是完全错误的。第二，大企业集团申请成为国家授权投资的机构，实际上极易倒退到传统的国家与企业的关系上去。例如有的大企业集团作为国家授权投资机构应有的权利规定，集团公司持有国有资产的收益和产权转让的收入全部用于国有资本再投入和进行结构调整，但在特殊情况下国家可通过法定程序调用集团公司的资产收益。特殊情况指的是什么？如何操作，不甚明确。企业集团只有成为国家授权投资的机构才能在企业的投融资体制方面享有更大的自主权，其实质依然是在维护国家对大企业集团的某种垄断地位，不利于国家逐步从有关行业、尤其是竞争性行业退出。

所以，应当在实际工作的层面上，认真探讨如何实行适度有限的政府主导型大企业集团战略。结合已有的研究和讨论，这方面的工作至少应当在三个方面展开：第一，对目前发展大企业集团的实际操作性工作，主要是政策效应进行认真评估。除了对诸如计划单列、组建财务公司、外事审批权和自营产品进出口权、国有资产授权经营和建立母子公司体制等重要问题继续进行长期或短期政策效应分析，作出保留与否和取舍多少的判断之外，当前更重要的也许是应当重点分析大企业集团发展的制度性障碍、大企业集团（尤其是特大型企业集团）与政府的关系、如何在大企业集团试点的组织领导中具体体现“适度有限”的原则等等。第二，从今后三年使大多数国有亏损企业走出困境的重大任务出发，重新思考和定位“九五”中、后期大企业集团发展的原则和思路。实事求是地讲，逐步实现以市场为基础组建和发展大企业集团的目标，在3—5年的时间内还应当在现有大企业集团组建工作基础上正确地发挥国家（政府）的指导和扶持作用；尤其是对于已经初步形成或将要组建的战略性大企业集团的发展，国家（政府）正确的指导和扶持更为重要。第三，在相对微观的层面上，具体探讨在组建和发展大企业集团的过程中如何实现政府职能的转变、如何处理企业集团的债务（和银行的关系）、如何实现企业集团投融资机制的良性循环等等。

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三、以低成本扩张的联合兼并来实现优势互补，通过资产重组奠定大企业集团多元化投融资体制的制度性基础

（一）使企业集团“做大变强”的现实道路是在低成本扩张中达到联合兼并，其本质的要求在于实现优势互补和获得盈利。资产按不同时期经济走向及市场变动进行整合，这是由资产本身固有特性决定的，也是资本运营的重要特征。一汽、宝钢和上海石化的实践都表明，在从计划经济体制向市场经济体制过渡的大背景下，当前发展企业集团应有效地发挥资本运营的杠杆作用。通过资产重组使劣势企业的资产流入优势企业，加速资本的集中，扩大企业的规模，增强企业的实力。这既可以解决当前国有企业存在的生产能力短缺、资本不足与生产能力过剩、设备闲置、开工不足的“两难”问题，又可以使大企业集团在资产重组中的优势扩张目标得以实现。低成本的联合兼并，关键在于能够实现企业集团发展过程中的优势互补。显然要做到这一点，规模经营是十分重要的，这是企业集团竞争力的重要指标。

但是，在实践中不能把规模经营简单理解为规模越大越好，以至于不顾企业和行业发展的实际。就判断标准而言，企业重组是否成功，最根本的是看能否通过重组获得盈利。因此，当前在发展大企业集团、实施低成本并购的实际进程中，一方面要看到通过无偿划拨、自愿联合、无形资产控股、企业托管、承债收购、租买、产权置换、杠杆收购、间接控股、股票发行上市、联合参股、定金收购、项目并购等方式完成低成本扩张的“当期效益”；另一方面又要从整体、从长期、从最终效益上防止出现盲目扩张和并购，防止背上巨额债务和无底的开支负担，尤其是要十分具体地分析并购过程中发生的直接成本和间接成本，包括债务成本、交易成本和改组改制成本；既要关心短期成本，也要关心长期成本；还要在关注计算绝对成本的同时，关注并计算相对成本，如机会成本的大小、相对未来收益的当期并购费用的大小等等。总之，在通过低成本扩张发展大企业集团的进程中，一定要仔细算帐。企业集团发展中联合兼并、破产重组究竟以多大规模为好，不能追求形式，应以企业集团自身发展与市场需求实际的需要为客观标准。

（二）在资产重组中采取多种形式，通过资本市场实现大企业集团投融资主体多元化。随着股份制改造的日益深化，证券市场除了直接融资的功能外，资产重组功能也越来越明显地体现出来，并逐渐为市场所接受。上市公司资产重组是企业将原企业的资产和负债进行合理划分，通过分立和合并等方式，对企业资产和组织进行重组，包括企业内部的资产重组如分拆，企业之间的兼并、收购、控股、置换、托管以及买壳、借壳上市等诸多方式。企业分拆，指的是将部分业务或者某个子公司从母公司独立出来单独上市，或者原公司分裂成几个相对独立的单位。广义的分拆包括已上市公司或者尚未上市的集团公司将部分业务从母公司独立出来单独上市。我国目前许多大型（特大型）企业集团总体并不是上市公司。但是由于其在国民经济发展中总体控制力的重要性，国家经常出于产业政策或者宏观经济政策的需要而对其安排一些具有重大经济社会意义的“好项目”，但在资金方面往往需要企业集团自筹。项目处在在建时期或初创期时，项目的效益产生尚需时日，但为保持该目的持续发展又需不断投入巨额资金。在这种情况下，大企业集团总公司（或母公司）将该项目分拆出去包装上市，让该项目改组为上市公司，独立在市场上筹集资金，则可以不再依赖总（母）公司来获得扩大再生产和技术升级所需要的资金，降低公司的高负债比例，消除或减轻沉重的利息负担。倘若该项目有良好的发展前景、不错的行业概念和独特的题材，还可以获得较高的市价支持。对总（母）公司来讲则可以集中精力开发其他业务，形成新的利润增长点。所有这些，都已被许多大企业集团分拆上市的经验证明是可信和可行的。

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近年在我国资本市场中出现的大企业集团间资产置换的资产重组方式已引起经济界广泛关注。大企业集团之间通过资产置换，一是可以更好地利用证券市场的融资功能；即使由于优资产与劣质资产的置换可能产生短期不利，但从长期看却能达到改善业绩，更好地融资的目的。二是有利于大企业集团的资源配置更加合理，这是指一方面使优质资产在更好的发展环境中强者更强，包括优质资产进入上市公司可使其在更有效的管理体制下运作，以及优质资产进入上市公司可得到充足的发展资金保障；另一方面是使劣质资产在大企业集团的规模经营条件下更容易消化。三是有利于大企业集团的超常规发展，这主要是指大集团公司具有综合经济实力和一体化经营能力的优势，上市子公司具有在资本市场融资便利的优势，二者的结合可以实现优势互补、共同发展。四是可以有效地促使大企业集团经营观念的转变，主要是指通过建立“企业系”，使大企业集团直接或间接地拥有多家上市公司和非上市公司的控股权，进而实现优化组合、规模竞争、提高管理效率、获得发展资金，完成从拥有资产到控制资产的转变。同时专业人士也指出，企业集团资产置换中产生的问题也不能忽视，包括（1）信息批露不规范；（2）资产置换后上市公司当年盈利不明确；（3）对新注入的资产审计不严等。相应的对策包括：培养高素质从业人员、以严格的法律来规范市场；通过设定资产置换基准日抑制市场过度投机；加强对关联交易的监控、对新注入资产进行严格审计鉴证等等。

此外，为保持国民经济增长速度不低于8%，根据我国“九五期间国有部门投资重点，鼓励大企业集团寻找新的利润增长点及投资方向，例如投资收费型基础设施项目，在当前具有重要的现实意义。基础设施建设投资具有的优点在于：（1）经营业绩稳定，投资回收有保障，利润率较高，年收益率一般可达20%左右。（2）由于我国基础设施建设投资欠帐较多，收费型公用事业服务产品的定价偏低，有较大的提价潜力。（3）投资基础设施建设可以得到各级政府及群众的支持，为树立企业集团的良好形象创造了条件。（4）基础设施建设概念对于上市公司而言，较易为注重投资价值的、成熟的证券市场所接受。所以，目前大企业集团投资基础设施的方式可以有：（1）独资建设。指企业集团与政府签定协议，承揽对基建项目的全部投资并实施建设，企业集团独家享有设施的收益权。（2）合作建设。也可称为参股建设，包括与政府合资和与其他企业集团合资。（3）直接收购。包括收购已建成的公用设施的全部股权或部分股权，从而获得该设施的收益权。此类投资的最大优点为迅速见效、无需建设期，缺点是需投入大量的资金。对于实力雄厚的大企业集团，直接收购无疑是最为有利的选择，因为这使企业集团能迅速扩大其可控制资产，获得稳定的回报率；如果企业集团拥有上市公司在二级市场的融资，则更适合采用这种办法。

四、依靠技术创新是大企业集团经营战略的重要基础，调整产业结构必须坚持分类、抓住重点

（一）要坚持发展大企业集团的正确方向，注意依靠技术创新把大企业集团“做大变强”。当前大企业集团的发展受到了来自有关方面的批评，如：“发展贪大图快（拉郎配）”、“把规模经济等同于经济规模”、“过分追求多元化经营”、“过分强调低成本扩张”、“盲目追求资产经营”等等。应当说，这些批评意见大多是客观的、中肯的，因而在相当大程度上也是正确的。但我们认为，现阶段我国大企业集团发展中出现的问题，仅仅是从计划经济体制向市场经济体制转变过程中存在的问题，是在可控制的、充许的范围内出现的问题。首先，长期以来制约我国经济有效发展的顽症：重复建设，从目前来说在实践的层面上就是要通过打破条块分割、促进企业联合、实现资源优化配置来加以根治。其次，提高国有经济的质量和控制力，也需要在关系国计民生的关键行业和领域中通过有效地发挥大企业集团的作用，才能见到实效，这是我国大企业经营战略的重要选择。第三，从经济体制改革和制度创新的意义上说，通过抓好大企业集团内部与外部的优势互补，才能真正实现从总体上搞活国有经济。

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当前，在“做大”企业集团的问题上，切恳“左右摇摆”，因为这会贻误机遇。“做大”企业集团的基础或者说关键是要努力实现技术—规模—效益—竞争力的良性循环。技术是大企业集团发展的起点。通常大企业集团的技术都具有行业属于一流、产品质量高、生产效率高、经济效益相对也高的特点，在国内市场具有迅速扩张的起点。先进技术必须得以广泛应用，使技术优势化为规模优势，规模则可以转化为效益。在市场需求可容纳的条件下，大规模生产可以降低单位产品的技术开发费用和生产成本，从而产生规模效益，取得由先进技术所产生的超额利润。最后，效益又可以转化为以技术领先为核心的综合竞争能力。所以，技术领先—规模生产—超额利润—提高综合竞争能力，应当是大企业集团“做大变强”可借鉴的道路。发达国家技术创新对经济增长的贡献率已达到60%，技术创新对企业发展的关键作用显而见，而我国技术创新对经济增长的贡献率不及30%。之所以如此，是因为：（1）在技术相对优势的大企业集团的外部扩张联合中，存在着受政府不恰当的行政干预勉强兼并技术落后企业的问题。劣势企业“拖跨”优势企业（集团）的起点，就是降低了优势企业的技术质量。（2）技术相对优势的大企业集团在引进技术方面享受的优惠政策，一定程度上使其技术开发领域受制于外方，自己缺乏产品开发和技术创新的动力。类似这样的问题，必须在“做大”企业集团的进程中加以解决，否则中国大企业集团仍然只能是外国跨国公司的技术附庸。

同时，要警惕大企业集团在发展中陷入多元化经营的误区，既要看到多元化经营的优点，又要清醒地了解其缺陷和副作用。如果说，要扶持代表国有经济控制力和竞争力希望的若干特大型国有企业进入世界500强企业，规模经营和多元化经营始终是不能放松的两头，其中都含有数量和质量的辨证关系，对此无论是政策分析还是实际操作都不应忽略。大企业集团在实现多元化跨行业扩展时也存在一些特定的限制条件，如由于大企业的行业转移成本很高，新产业必须具有较大的市场规模才适于大企业进入；由于大企业的市场进入和退出都不如小企业快，新行业市场风险不能过大，大企业一定要有相应的风险识别手段和应对策略。大企业集团的多元化经营不能只着眼于短期的最高投资回报率，而应以长期的集团整体收益率的稳步提高为合理预期。目前一些大企业集团在通过低成本扩张实现多元化经营的过程中，由于人员素质和资金方面的限制，不同程度地出现规模扩充过速、多元化经营失控的情况。一般说，规模扩充过速较易控制，但多元化经营方面出问题，就不太容易简单处理。这是由于多元化经营的企业，其效益不一定比专业化经营的企业效益好，多元化经营可能会分散企业的实力。因此，重要的是要把握多元化经营的“度”，把握正确的出发点，防止负面效应的增长与扩散。企业做大之后，抗风险的能力增强了，但并不等于大企业就没有风险了。大企业实行多元化经营后，其风险有行业风险、技术风险以及企业集团内的管理风险，如公司资源在新介入行业与原行业之间配置的成本和效益比较问题，公司多元化经营的管理能力问题，财务结构问题等等。发展多元产业，关键是要在产业领域内选准立足点，志在必得，不能受一时的成败影响。市场的开拓，某种程度上是一个痛苦的试错过程，必须具备风险意识。

（二）通过发展大企业集团加大产业结构调整的力度，关键是要坚持分类，突出重点。我国产业结构目前存在的主要问题是一般加工产业生产能力过大，高水平的加工能力不足的问题突出；地区产业结构趋同和“大而全、小而全”，重复建设等问题有所发展。通过发展大企业集团加大产业结构调整力度，在实际操作的层面上是要注意在继续加强农业、基础工业、基础产业和第三产业的同时，集中调整加工工业，重点提高支柱产业特别是机械、电子工业的水平。在加强产业结构调整力度的具体措施方面，要考虑到明确产业结构调整的方向是产业结构升级，要通过转变经济增长方式来调整产业结构，要调整投资比例、正确处理好基础产业与支柱产业协调发展，还要注意使外贸部门和工业部门紧密结合、努力攻克技术性的难关等等。所谓坚持分类、突出重点，是指在处理发展大企业集团和加大产业结构调整力度的关系方面，一是要以工业结构调整为重点，二是要对战略产业结构的调整作出明确分类。

根据已有的研究和讨论，关于加大工业结构调整力度的基本思路是：第一，在继续推进中国工业化的历史条件下进行工业结构调整；第二，要适应市场需求变化，解决工业增长的主要矛盾从总量不足转为结构失衡、矛盾的主要方面由供给瓶颈转为需求制约的问题；第三，调整工业结构的主题是提高工业产品的加工度和附加值，逐步实现产品结构的升级换代和工业结构的高度化；第四，要继续振兴支柱产业，积极培育新的经济增长点；第五，调整和优化工业结构，要走市场化、国际化和可持续发展的道路。在具体操作层面上的政策措施包括：（1）深化国有工业企业改革和所有制改组、改造；（2）加快把工业企业培育成为市场投资主体；（3）加快培育全国统一市场、打破地区封锁和保护；（4）筹措加大结构调整力度的引导资金；（5）促进工业劳动力实行结构性转移；（6）进一步制定鼓励工业产品出口的政策措施；（7）不断提高工业引进技术和利用外资水平；（8）加快工业科技成果的转化和推广应用；（9）在支柱产业领域制定并实施鼓励使用和引导消费的措施；（10）使资本市场真正发挥资本积聚的功能，支持新兴的技术密集型制造业部门的建立和发展，等等。

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关于战略产业的分类，主要是指（1）关系国家安全的行业，包括军事工业、造币工业、航天工业等；（2）大型基础设施以及其他具有较大社会经济效益的建设项目，包括大江大河治理，重点防护林工程，重点公益事业等社会效益大、受益面广，而非国有企业目前尚无力承担或不愿承担的建设项目；（3）大型不可再生资源，如油田、大型煤矿等开发项目；（4）对国家长期发展具有战略意义的高新技术的开发，如超大规模集成电路的研制等。国家应当给予这类研究开发以财政支持，并通过投资引导和行业政策推动这些行业的发展。上述分类对于组建大企业集团的意义在于，第一，可以采取全资国有、国家控股或参股的方式组建和发展大企业集团来保证这类战略产业的健康发展，同时并不完全排斥非国有资本的进入。第二，在市场平等竞争的条件下，从事战略产业或非战略产业经营的大企业集团都可以自行决定是否进行股权关系的变动和经营方向的调整。第三，随着经济发展阶段和经济环境的变动，战略产业的重点会发生相应变化，相关的大企业集团也要调整自己的发展战略。

五、保持公司化企业治理结构的合理性内核，规范与完善企业集团的管理方式

（一）大企业集团在产权性质上应当并且可以采取多种所有制的实现形式，决定了按照现代企业制度的原则构建大企业集团的公司治理结构并非只有一种范式。以公司化为特征的现代企业制度的有关原则，也是发展大企业集团时应当遵循的方向，其中包括（1）明确公司的法人性质；（2）界定产权关系，明确投资者对公司法人财产的股权；（3）建立“公司治理结构，即为治理企业在所有者（股东）、公司法定代表人（董事会）、执行管理层之间形成一定的关系，其核心在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，形成三者之间的制衡关系。这些理论上的共识，在实际操作中情况则有很大不同。有些特大型企业集团，其名称叫集团公司，其实是有集团而无公司，因为在它的公司治理结构里，并没有严格意义上的股东大会、董事会（监事会），但是企业照样经营管理得很有成效，董事长和总经理关系融洽（董事长、总经理在这里只是企业管理层分工领域的区别：董事长（多半是党委书记）管宏观方向；总经理管微观管理），制约机制有效，“寻租”及“腐败”很少耳闻。这类企业或企业集团至今实际上仍并未“按规定”组建成严格意义上的母子公司体制（虽然它们也开始具有全资子公司或控股子公司或关联公司），生产与经营基本是按“直线——职能型”的企业组织形式在运作。在这类大企业集团，一方面管理是改革的基础；另一方面可以说“改革开路，管理挂帅”。在总体上可以把它们归于依靠“管理和竞争”求得生存和发展的国有企业，在未来2—3年的大型国有企业改革的进程中具有典型意义：即并非只有现代企业制度的某些定义，才是我国大型（特大型）企业集团的企业组织形式的唯一模式。由于各国历史传统和客观环境、条件不同，现代公司治理结构的发展也是不尽相同的。在尊重国际惯例、与世界经济一体化接轨的前提下，我国大企业集团发展中的公司治理结构应当在保持现代企业制度“信任托管”、“委托代理”、“相互制衡”等合理内核的基础上有所创新。实践也呼唤着这样的创新。例如，为实行政企分开而建立的国有企业稽察特派员制度，在多大程度上能充分体现现代企业制度制衡机制的本质特征，需要在实践的基础上认真加以研究。

（二）母子公司体制决定了我国大企业集团管理方式的原则方向，但不应理解为固定的模式。首先，大企业集团实行母子公司体制的本质要求，是依据《公司法》建立起法人治理结构，以形成权力机构、经营机构和监督机构相互分离和制衡的机制。现实中存在的问题主要是组织形式不健全、股东权益得不到保障、议事制度不规范、机构设置不科学等等。而现在出台的《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》尚不可能对存在的问题作出十分明确的规定，在大企业集团产权管理制度、政企关系和管理方式、集团内部的管理关系等重要领域，应当依据现代企业制度公司化治理结构的原则精神，按照大企业集团组建和发展中的实际情况制定相应的规则。其次，实际上一些大企业集团在建立母子公司体制的实践中制定的集团公司管理规定（章程），如“母公司是集团的投融资、资本运营的决策中心，主要负责战略规划、资源配置、资产经营以及财务、资金、人事管理。全资子公司是母公司的利润中心，主要负责执行母公司的各项决策，有效地实施投入产出，享有相应的规划、开发、计划、内部人事、机构设置、劳动用工、收入分配等权利，保证安全、稳定、优化生产，对提高经济效益承担责任”，显然与现行的《指导意见》不尽一致，因为《指导意见》指出母公司不能违反法律和章程的规定直接干预子公司的日常生产经营活动。现实中的情况是，企业集团的自行规定有时是管用的，但可能“不合理”。所以，对于类似的情况应当允许通过过渡来逐渐达到规范化的要求。第三，当前大企业集团在管理方式上应当把建立有效的集团组织机构作为重要任务，包括形成强有力的母公司决策机构、建立有效的集团监督机构、建立强有力的职能机构、建立发达的集团服务功能、发挥母公司事业部和专业委员会的功能等。在实际操作中，这些工作领域中肯定会出现与《指导意见》不尽一致的地方，如何评价和判断，如何总结或推广，是十分艰巨的任务。

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